【案例四十一   组织架构设计】

本案设计人 安盾研究院院长 邓涛

 

一、案例基本信息

《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》第二条指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

案例：甲、乙、丙合伙，成立A公司，公司开展保洁劳务、环保工程、资产管理等多元化业务。关于合伙人股东身份、股权比例、三会一层职责、基本制度等组织架构，从财税法一体化的思路，如何设计？

 

二、主题解读

筹建新公司需防控的人、型、制三大内部风险

一、踩住核心人物选配失准的风险

（一）董事长

在资本运作管控系统中，董事长扮演的是风向标角色，例如注重风险或轻视风险就是两种不同的风向，直接影响公司的经营风气、企业文化。

董事长的最佳人选标准可谓“名副其实”，所谓“名”，即在江湖中富有德名、威名、善名、信名等良好名誉，做人不到位，德不配位，将极大影响公司的信誉；所谓“实”，即自身具有深厚内功，表现为有强大的资金实力、老道的服众实力、宏观的战略定位实力等。

（二）总经理

在资本运作管控系统中，总经理好比开车人，沿着公司的战略规划、经营目标向前进。总经理开车的习惯，将直接影响运行的效果。

总经理的最佳人选标准可谓“老司机”，老司机与新手的区别是开车的经验是否老道，假设坐车的人是满载（例如资本金额大、融资人数多）的乘客（例如是非参与经营的LP），若交由一位经验不足的新手（年轻创客）管理，翻车的风险巨大，而聘一位在行业管理方面专业经验、管理经验丰富的老司机，更能让投资人放心。

（三）监事长

在资本运作管控系统中，监事长好比保险丝，当电流电路出现故障时，保险丝可以及时熔断电流，起到保护电路安全运行的功能。在公司顶层决策和经营过程中，如果发现重大异常，可能出现重大事故时，监事长应当及时召集监事会或召集临时股东会，采取应急措施，降低公司风险，保障正常经营。

监事长的最佳人选标准可谓“太极拳大师”，所谓“太极拳”，既要善用柔和化解纷争，又要善用拳术（专业功底）攻克风险，而“大师”就是这种太极高手中的高手。

在《公司法》规则中，赋予了监事建议权、监督权、召集权、特别诉讼权等治理公司的抓手，但在实务中，监事角色形同虚设现象特别突出。如果不能选好监事，相当于法律给予股东的保险丝政策弃之不用，将会使公司风控机制大大打折。

（四）财税法一体化专业团队

选聘独立于公司的第三方风控专业团队，可谓选购了开车的刹车系统，即资本运作的“制动系统”，制动系统可以自己研发，例如产品质量控制机制，也可以外部购买，例如管控财税法律风险的风险识别与控制机制。财税法律风险是常规的风险，能够模块化定制，在高度竞争力的服务市场中已经成就了众多的高品质团队，所以外部购买已经是多数公司的常规选择方式。

如何选配，可以“一个人+一体化团队+一套方案”的系统标准进行筛选。最佳的“一个人”是财税律师项目负责人，好比公司的总经理，是驾驭团队服务项目的老司机，是财税法律复合型的专业人才，在处理疑难风险问题中，能够综合运用专业和经验，处理重大问题；最佳的“一个团队”是由会计师、税务师、律师等人员组合的复合型专业小组，基于“三人行必有我师”的道理，发挥各自专长，识别风险和处理风险；“一套方案”指的是为实现风控任务实施的风控计划，包括人员分工、风控流程、风险识别、风险治理、成果验收、实施进度等逻辑演进套路。

二、踩住顶层架构搭建错误的风险

（一）组织形式搭建

本文所指的组织形式设计，指为管理资本做出的在市场监督管理机构注册登记的组织方式选择。管理资本常见的组织形式包括有限责任公司和合伙企业。本文所指的组织形式设计，指为管理资本做出的在市场监督管理机构注册登记的组织方式选择。管理资本常见的组织形式包括有限责任公司和合伙企业。

有限公司与合伙企业，在风险管控程度上各有所长，我们以投资人LP的角度，以控税负的力度，简要分析：

序号		有限合伙制	有限公司制
1	增值税	无	无
2	企业所得税	先分后税	先税后分
3	个人所得税	按五级累进税率或20%税率计算	按分得红利的20%计算

说明：

1.增值税  风投企业的收入如果全部来自于非上市企业的投资所得（包括从目标企业分回的投资红利、出售股权获得的溢价收益），则该投资所得不属于增值税的应税收入，无论是公司制还是有限合伙制风投企业，均不计征增值税。

2.企业所得税 在股权投资模式下，公司制风投企业，从目标企业分回的利润为免税收入，无需再缴纳企业所得税。（参照企业所得税法第26条、企业所得税法实施条例第83条）。值得特别关注的是，投资方退出时获得的股权转让溢价收益，不适用该条规定。

合伙制风投企业，从目标企业分回的利润，由于采取先分后税原则，合伙制企业本身不是企业所得税的纳税主体，是否缴纳企业所得税，要根据GP合伙人的身份来确定。如果该合伙制风投企业的GP合伙人是“公司制企业”，该“公司制企业”从合伙制风投企业分回的投资收益应并入该公司应纳税所得额；如果该GP为自然人，则按股权所得适用20%的税率缴纳个人所得税。

企业所得税 创业投资企业能够享受税收优惠（参照企业所得税法第31条、实施条例第97条、财税2015 116号文） “企业投资额的70%抵扣该法人合伙人从该有限合伙制创业投资企业分得的应纳税所得额，当年不足抵扣的，可以在以后纳税年度结转抵扣”。

3.个人所得税

无论是公司制还是有限合伙制，涉及的个人所得税最终体现在风投企业的投资人为自然人的情况下。

公司制下，投资人分回的利润按20%缴纳个人所得税。

有限合伙制下，投资人从合伙企业分回的利润，分两种情况确定税率，一是利润为合伙企业非股权红利所得，则按五级超额累进税率计算个税；二是利润为合伙企业分回的股权红利利息所得，则按利润的20%计算个税。（参照国税函[2001]84号文《国家税务总局关于<关于个人独资企业和合伙企业投资者征收个人所得税的规定>执行口径的通知》第二条）

结论 分析两种组织形式的涉税特点、管控特点，我们认为，公司制组织形式，更适合中国特色的风投企业发展，是其资本运作组织架构的基本形式。

（二）公司治理机构搭建

《公司法》规定的治理机构为三会一层，在即股东会、董事会、监事会和经理层。风投公司是高度风险行业，从管控财税法律风险和业务风险的角度考虑，可增设质量风控委员会，该会直接隶属于股东会，与董事会、监事会平级。四会一层的治理结构，更稳健。各机构在财税管控的主要职责分析：

1.股东会  是公司的最高权力机构，从风控角度看，股东会的主要工作是决定风控委员会的设置及成员的任免

较好的成员组合是：由非参与经营管理的股东担任委员会主任，同时选聘资深财税专家担任委员。这样的组合，即维护了股东的权威性，也体现了风控委员会的专业性。

2.风控委员会 是股东会的风控参谋机构，履职于风投公司融投管退全过程。包括“融”阶段，担任股东开展风险治理机构建设过程中的参谋；“投”阶段，担任股东行使投资项目决策委员会表决过程的参谋，“管”阶段，担任股东开展投后管理监督指导过程的参谋，“退”阶段，担任股权退出风控决策过程的参谋等。

风控委员会，可以不建立常设机构，但机构人选、工作职责、履职流程等风控委员会工作规程应当固化，并接受监事会的考评。

3.董事会：在股东会、董事会、经理层独立运行的情况下（实务中小规模投资公司常是董事高管一套班子），董事会的重要风控职能是拟定、决定、督导重要的风控制度建设与执行评估。表现在：

首先，董事会需拟定财务预算和决算方案，报股东会审批。财务预算和财务决算方案，涉及股东的重大利益，也是股东考核董事会、董事会考核经理的重要指标，因此，该方案的编制质量尤为重要。为提高财务预算的质量，董事会可以聘请工程造价公司、会计师事务所等专业机构开展预算编制服务；为提高财务决算质量，董事会可以推选或直接决定聘请第三方审计、法律机构对经营成果进行绩效评价。

同时，董事会决定或直接制定重大的风控管理制度，包括：对财务负责人、内控部经理等的人事任免，对风控机构（例如内部审计部、财务部）与其他业务机构的搭配设置，对质量控制制度、财务管理制度、内控规范制度的建立，对风控制度执行后评价制度的建立等。

在建立风控制度等标准后，董事会的常务工作是对标督导经理层履职制度。如何督导？较好的方式是充分利用“专业的力量”，例如联合风控委员会、监事会等内部风控机构，或外聘财税法律服务机构开展专项检查，以检查手段监督并指导经营班子充分履职风控工作。

特别一提的是，董事对经理的监督管理工作是“督导”而不是“领导”，领导是参与了经营，在三权分立（董事决策权、监事监督权、经理经营权）机制下，董事与经理的关系是“裁判员”与“运动员”关系，董事若兼任了部分运动员职责，可能导致政出多门，权责不清，导致经营混乱。

4.监事会：监事会就是《公司法》规定专职监督并防控风险的法定机构，公司法赋予了监事三项尚方宝剑，即启动临时股东会的召集权、对财务及董事高管履职情况的随时检查权、运用会计师事务所开展监督审计的选聘权，通过这些手段，监事可以充分发挥重大风险防控作用，例如董事高管风控履职工作不力，监事可以提出罢免董事高管建议；以监事身份对损害公司利益的侵权人直接提出诉讼维权等。

因此，为有效发挥监事机构的风控职能，风投公司应当制定切实可行的监事规程，而不是将公司法关于监事职责的规定照搬进章程。如果监事会成员中没有财务、法律、业务方面的经验，应当在监事规程中明确：将“授权具有专业能力的独立机构定期检查评价董事高管的履职情况”。

5.经理层：是公司的执行层，更是最落地的基层。总经理不仅必须执行投资经营计划，更是要在经营活动中快速应变，应对各种突发的商机、危机，独立判断解决各种方案。从风控角度看，总经理应当提名及选任具有丰富风控意识和经验的人士担任风控岗位负责人，例如财务部门可设稽核岗，投资部门应当选任尽职调查风险识别经验丰富的人士，投后管理部负责人应当具有审计或法务专业背景，同时，在选聘第三方专业人士时，不仅要聘请财税律师，还要聘请懂投资产业情况的专家参与决策。

综上，公司顶层架构设计包括组织形式的选择与公司治理机构的搭建，踩住顶层架构搭配错误的风险，就是要在各机构间、机构内部合理搭建风控岗位和风控制度。

三、踩住重大风控制度缺失的风险

（一）设计风控委员会规程

风控委员会作为股东的“孙悟空”，应当具有“火眼金睛”，在为股东决策时提供参谋。如前所述，风控委员会是由LP股东领导并选配财税律师及行业专家组建的风控治理机构。风控委员会工作规程必须立足于股东风控目的，委员会成员也应当扮演履职好“魏征的谏议大夫”角色。

AD公司在设置治理机构时，同意设置风控委员会，并通过了

《风控委员会工作规程》

一、机构性质

风控委员会是公司临时办事机构，由股东会选任和罢免，由LP股东代表直接领导，担任股东重大决策前的风控顾问。

二、成员组成

在LP股东中推选一名代表担任委员会主任。并由LP股东选聘至少一名外部会计师、一名律师担任委员会成员。

三、工作内容

（一）列席年度股东会，对年度股东需表决的财务预算、财务决算的合理性做出专业评估意见，对重大风控问题提出质疑，供股东会审批表决；

（二）列席投资项目评审会，提前审阅项目尽调材料，对拟投资项目提出风险质疑意见，供股东会审批决策；

（三）审阅投后管理项目绩效评价报告，对重大投资损失责任提出意见，为股东会考评经理提供参考；

（四）对投资收回方案提出质疑意见，供股东会审批表决。

 

（二）设置财务预算的审批规程

LP虽然不参与经营管理，但必须在年度股东会上对财务预算行使审批表决，假若股东本身既不熟悉经营也不懂财务，表决将流于形式，极可能导致“盲人摸象”片面决策的风险。LP股东应当设置财务预算表决规程，将“风控委员会的工作机制”植入其中。

（三）设置投资项目决策表决规程

通常GP选好某一目标企业项目后，要上股东会对该投资项目进行表决。LP股东在行使表决权时,为降低风控经验不足的风险，应当设计LP投资决策表决规程，将“风控委员会的工作机制”植入其中。

（四）设置项目管理阶段绩效监控流程。

对投后的目标企业管理，风投企业通常任命董事、高管、CFO参与经营、财务管理，并定期对目标企业的经营业绩、财务状况、财税风险进行内部审计。为维护LP股东的知情权，及时对重大投资风险采取止损方案，LP股东应当设置维护自身权利的投后管理监控规程，将“风控委员会的工作机制”植入其中。

（五）设置股权退出表决流程

股权退出阶段，无论何种方式转让股权，股权对价即目标企业净资产的确定是转受双方的谈判核心。对目标企业净资产的评估依赖于专业团队的经验，LP股东在做出股权退出重大决策时，应当设置股权退出表决规程，并将“风控委员会的工作机制”植入其中。